所谓相融共生，就是要想自己的企业取得持续的成功，就必须融洽与整个价值链各方以及社会的关系。随着市场的发展，竞争的更加激烈，汽车将面临着更大的挑战，汽车服务企业的竞争终会体现为如何相容合作的“竞争”。经销商

　　1.孤独求败的意识。常态管理者以“求胜”为目标，变态管理者以“求小败”而避免大事故，不败为胜。在求败的意识指导下，组织把成功当作暂时稳定状态，因此，它们自觉地搜寻可能破坏稳定的因素。有求败意识的企业重视不确定性，不放过微弱的异常讯号，习惯聆听坏消息，用以十对一的力量遏制任何变态干扰。

　　2.证伪学习的方法。人脑在筛选数据信号时，有两种倾向。求胜者习惯于证实已有的成功模式，模仿学习，重复成功。求败者假设否定成功的依据尚未出现，他们搜寻证伪依据的学习经历就是不断修改已有的模式，不断适应变化的环境，不断更新认知模式的过程。

　　3.灵敏协作的组织。组织结构永远从属于策略需求。坚韧组织的灵敏性来自多维度的结构设计。位于暂时稳定的常态，垂直等级结构能够保障效率;处于突然波动的变态中，非正式的横向组合结构提供了及时的临场应变能力。

　　4.至诚求是的文化。如何使得灵活机变与守义笃行并行不悖?坚韧的组织一定具备有信念、讲信任的文化。它的文化核心价值旨在鼓励报告失误，容忍新鲜错误，奖励临场应变的创新合作。这样，组织成员以安全、开发的心态对待失误后的学习。

　　5.持续修正的人事。受惠于上述条件的支持，员工习惯于相互之间柔性衔接，不断调整任务要求和执行程序，而无本位主义的抱怨。员工习惯于零散的、即时的、跨部门的全景信息沟通，而无信息过量的抱怨。全景沟通是持续人事修正和相互调整的重要前提。

　　6.临场应变的能力。坚韧组织理解，无论事先做怎样充分的准备，它们仍然无法消除环境中的不确定性和运营中的变异;它们必须掌握扑捉微弱信号、即时沟通、临场应变的能力。边想边做、边做边想、跳跃思维、创新组合、尝试实验都是这种能力的具体表现。

　　7.经验专家的权威。在坚韧组织中，对付突变事件的决策权威不是依据行政等级，而是依据相关的情境所需要的经验和专业智慧。这种共识深深根植于企业的文化理念中，无需多余的讨论，没有临场的犹豫。

　　8.切机体察的习性。突变事件显示了系统的脆弱部分和容易出错的规律(机锋)。但是，这种显示往往是昙花一现，具有强烈的时效性和情境特征。因此，好的学习是虚心涵泳，切机体察。为了保持突变现象的新鲜性和丰富性，学习者懂得避免用旧概念简单套用新现象。

　　9.一一对应的衡量。在常态和变态两个模式之间，坚韧组织不断改变对员工表现的衡量尺度和激励形式。它们奖励报告失误的行为，要求举一反三的学习，坚持公正的责任评估。

　　10.从容执中的态度。求败不等于悲观，证伪不否认暂时的先进;专业权威与行政权威交替有序，固执的文化信念和灵活的实践方式互补。认识到险恶环境的现实要求，却不丧失心理和精神的坚定和昂扬。这便是坚韧组织的中庸之道。